各中央企業堅持以習近平新（xīn）時代中國特色社會主義思想（xiǎng）為指導，深入落實國有企業改革深（shēn）化提升行動工（gōng）作部署，按照（zhào）國務院國資委關於建立中央企業改革聯建互助機製的有關要求，積極組（zǔ）織聯建互助活動，主動創新活（huó）動方式和（hé）內容，取得了積（jī）極成效。2024年，10個小組共計開展60次交流活（huó）動。

　　優機製謀實策（cè），交流活動深入務實

　　一是經驗交流更加坦誠、接（jiē）地氣。聯建互助的交流活動相較（jiào）於正式會議更加靈活、坦誠（chéng）、務實、接地（dì）氣（qì），相較於書麵分享更加生動、詳實、便於互動，有助於經（jīng）驗介（jiè）紹單位暢所欲言，毫無保留的分享“看家本（běn）領”，不少企業打破了經驗分（fèn）享隻談成績、不（bú）談做法的“慣例”，助（zhù）力（lì）組員單位少走彎（wān）路、事半功倍。鞍鋼（gāng）、中交集團（tuán）等企業在介紹改革（gé）經（jīng）驗的同時，主動分享相關製度辦法細則（zé）和編製心得等有含金量的“秘訣”。二是解決難題更（gèng）加深（shēn）入、針對性更強。各小組堅持問題（tí）導向，有的放矢開展交流研討，在互學互鑒中碰撞思想、開拓思路，共同探索改革共性突出問題（tí）的解決路徑，湧現出一批可複製、可推廣的優秀（xiù）實踐，實現了先進經驗在其他企（qǐ）業的轉化應用。中（zhōng）核（hé）集（jí）團、中國海（hǎi）油等企業以“需求清單（dān）”“經驗清（qīng）單”“落地（dì）清單”為引領，構建起“活動發起（qǐ）、經驗學習（xí）、會後複盤、成（chéng）果落地”的管理閉環，提升（shēng）了解（jiě）決問題的效（xiào）率（lǜ）和效果。三是穿透基層的方式有創新、更加有效。聯建互助為基層企業參與改革交流提供了平台，25家中央企業所屬“雙百企業”“科改企業”承辦了交流活動，近百（bǎi）家基（jī）層（céng）企業參加了交流活（huó）動，有效推動了基層（céng）企業展示改革成果、貢獻經驗智慧、學習先進實踐。中國有色集團、中國中車集團等企（qǐ）業參照聯建互助機製，在所屬子企業間開展結對聯建（jiàn）活動，有效破解了集團內各（gè）子企（qǐ）業改革進展不平衡難題。四是視野拓展更加關注國之大者、國之所需。曆次活動的主辦單位在參觀調研方麵（miàn）普遍安排的自家“拿手菜（cài）”，為參與單位提供了難得的領略大國重器的機會，部（bù）分活動將研學對象拓展至組外單位，進一步豐富了學習對標範圍。航空工業集團將活動（dòng）主辦地安排在西飛產業集團，組織參觀了國家級（jí）大中型飛機研發製造基地。中廣（guǎng）核、華潤集團將交流對（duì）象拓展至比亞迪、深圳清華大學研（yán）究院等優秀民（mín）營企業和知名高校院所。此外，聯建互助還助力了業務合作，發現了央（yāng）企協同發展的一些新契機（jī）。聯建互助為央企之間提供了近距離深度了解的機會，讓本不“熟悉”的不同行業企業（yè）之間找到了合作契合點，促成了業務層麵的深度合作近30項，實現了優勢互補和資源協同。中國海油和中國五礦在海上油田井下工具（jù）和電潛泵硬質材料研製方麵達成合作意向，組建團（tuán）隊開展聯合攻關。南方電網和（hé）中國中車集團成立合資公司，圍繞抽水蓄能和新型電力係統深化合作。中國移動和中國化學工程、中汽中心深入探討改革數智化工程建設，並達成正式（shì）合作協議。

　　出實招求實效，典型經驗亮（liàng）點紛呈

　　(一（yī）)持續增強科（kē）技（jì）創新能力，著力打造國家戰略科技力量。

　　中央（yāng）企業圍繞一些創新聯合體“聯而（ér）不合”、創新資源投（tóu）入不足、高端科（kē）技人才匱乏等問題，持續強（qiáng）化科（kē）技創新主體地位，不斷加強（qiáng）創新要素培（péi）育，努力在科技強國建設中發揮更大作用（yòng）。一是優化科技創新體（tǐ）係。部分中央企（qǐ）業著力加強企業為主導的產學（xué）研（yán）深度（dù）融合，持續優化合作組織模式，完善要素共投、利益共享、風險共擔機製，加快形成創（chuàng）新合力。國家能源集團深化與懷柔國家實（shí）驗室務實合作，成立國家能源歐洲研究院，以科技項目為紐帶，強化與硬核科技企業、知名高校、科研院（yuàn）所、高（gāo）端（duān）智庫、創新平台等打造跨領域、大協作的研發體係。中國綠發加（jiā）強與國內外知名高校、科研院所的合作，以協議轉讓、投資並購、股權合（hé）作、建立聯合研究中心等模式，構建產學研用深度融合（hé）的科技創新體係。二（èr）是強化資源保障。進一步完善科技（jì）創新內部支撐體係，打（dǎ）好政策“組合拳”，推動企業優勢資源向創新領域集（jí）聚。中國電信通過集團集約承擔、內部市場化結算、效益指標加回、成本/工資預借等多種（zhǒng）方式，對（duì）科技創新和戰新業務發展（zhǎn）所需資源能給盡給、頂格支持。國投設立科技專項資金，遴選有助於打破技術封鎖、提升行業技術水平及企業創新能（néng）力的科技項目進（jìn）行專項支持。中糧集團製定出台《研發投入穩步增長專項行動方案》，明確2024-2027年集團（tuán）研發投入年複合增幅8%。三是建強人才（cái）隊伍。把科技（jì）人才的引用育留擺在（zài）更（gèng）加突出的位置（zhì），開展差異化、精（jīng）準（zhǔn）化中長期激勵，切實為科研人員減負，最大限度（dù）激（jī）發內生動力。中國機械總院對國家創（chuàng）新平台科研（yán）人員實施工資總額單列，為科技（jì）人才打造專（zhuān）屬晉升通道(區別於管理序（xù）列的技術序列（liè）)，高級研發人員（yuán）薪酬（chóu）待遇不低於同級別管理人員（yuán）。中國石化為科（kē）研骨幹（gàn）配置專（zhuān）業助手（shǒu），簡（jiǎn）化業務（wù）審批流程，實行“無會（huì）日”“彈性工作製”，切實為科研（yán）人（rén）員減負。

　　(二)堅持“兩端發力”，著力構建現代化產業體係。

　　中央企業圍繞產業結構高端不足、低端（duān）內卷，國有資本（běn）配置（zhì）效率不高等問（wèn）題，持續推動國有經濟（jì）布局優化和結構調（diào）整，紮實開展產業煥新行動和未來產業啟航行動，積極促（cù）進產業升級，更大範圍開展戰（zhàn）略性重組和專業化整合，更好發揮產業控製作用。一是加快布局戰新產業。認真落（luò）實國有資本（běn）“三個集中”要求，立足自身資源稟（bǐng）賦和比較優勢開展差異（yì）化布局，持續加大培（péi）育發展戰新（xīn）產（chǎn）業的資（zī）源傾（qīng）斜力度。中國三峽集團全麵（miàn）布局氫能、儲能、多源互補等前瞻研究，穩步推進電能（néng）、風（fēng）能、氫能等清潔能（néng）源項目，持續探索新業務新業態。中國建築圍繞主業布局新能源產業、建築節能、環保產業（yè）、建（jiàn）築（zhù）工業化（huà）4大戰（zhàn）新（xīn）板（bǎn）塊，以“千億級賽道、百億級產業、十億級產品”三個維度對戰新產業（yè）進行劃分，編製戰新產業（yè）目錄，指導子（zǐ）企業精準差異化布局。二是推動傳統產業轉型升級。落實“雙碳”戰略，積極運用信息化數字化手段對工藝和設備進行升級改造，推動傳統（tǒng）產業（yè）高端化（huà）、智能化、綠色化發展。中國物流（liú）全麵開展分布式屋頂光伏建設，加強新能源物流裝備應用，推進園區智能化（huà）升級，打造綠色低碳物流園區和智慧物（wù）流園區。中鋁集團重（chóng）塑數字化管理體係（xì），夯實數字化基礎底座，推進智慧管理、智慧經營、智能產線、有色生態四大（dà）業務域落地。兵器工業集團編製形成《集（jí）團公司（sī）推進大規模設備更新（xīn）實施（shī）方案》，形（xíng）成（chéng）技術改造和（hé）設備更（gèng）新專項項目清單，大力推動現有設備（bèi）改（gǎi）造升級。三是（shì）大力實施專業（yè）化（huà）整合。行業龍頭企業主動沿產業鏈謀劃推（tuī）動重組（zǔ）整合，著力提升產業控製（zhì）能力，同時對內部資源應整盡（jìn）整，推動資源高效利用。中（zhōng）國稀（xī）土集團先後整合雲南、福建、廣（guǎng）東等地稀土資源，有力保障我（wǒ）國稀土產業（yè）安（ān）全穩定。國家電投以省為單位，設立新能源區域集中運營中心、維檢（jiǎn）中（zhōng）心、區域電力交易中心，推動同一省區新能源資產的集中運營管理，有（yǒu）效解決同一區域自（zì）相競爭、重複投資問題，大幅降低（dī）運（yùn）營成本。

　　(三)進一步深化市場化機製（zhì）改革，著（zhe）力激發活力動力。

　　中央企業圍繞（rào）國有企業活力不強、效率不高等問題，加快（kuài）構建成熟定（dìng）型的中國特色（sè）現代企業製度，打造真正按市場（chǎng）化機製運行（háng）的現（xiàn）代新國企，構（gòu）建與發展新質生產力相適應的新型生產關（guān）係（xì）。一是提升外部董事履職（zhí）能力。持續加強外部董事隊伍建設，紮實推進落實子企業董（dǒng）事會職權，不斷（duàn）提升（shēng）董事（shì）會決策水平，加快打造具有獨立市場地位的經營主體。中交集團采用“1+6+X”和（hé）“2+K”的董事會（huì）成員配置模型，確保董事會成員規模（mó）科學合理、能力多（duō）元互補。中國鐵建真正落實子企業董事會（huì）對經（jīng）理層成員的選聘任用（yòng）建議權、業績考核權、薪酬分配權，對管理規（guī）範、發展（zhǎn）戰新產業的二（èr）級企業（yè）下（xià）放（fàng）一定額度的投資決策權。二是構建新型經（jīng）營責任製（zhì）。深化（huà）三項製度改革，緊緊扭住經理層成員任期製和契（qì）約化管理這（zhè）個牛鼻子，持續推（tuī）動提質擴麵，著力激發活力動力。航天科工印發強化全級（jí）次管理人員績效（xiào）考核相關規定，全麵量化考核指標，分級分類排序，委托專家隊伍對契（qì）約簽訂及考核兌現落實（shí）情況逐項檢查，確保剛性執行。國家電網大力實施公開選派和競爭上崗，各單位“部門-內設機（jī）構-班組”三級負責人等重點崗位聘任製管理實現（xiàn）全覆蓋（gài），修訂《管理人員能（néng）上能下實施細則》，明確不適宜擔任現職的（de）25種情形。三是做精做（zuò）深改革（gé）專項工程。持續加大對“科改企業”“雙百企業”支持賦（fù）能力度，打造（zào）改革樣板尖兵，發揮（huī）示範企業的引領帶動作用。中國一汽針對改革專項工程企業製定差異化支持政（zhèng）策，設置專人專（zhuān）崗負責專項（xiàng）工程對接，為企業提供全鏈條伴隨式服（fú）務，快速響（xiǎng）應、及時解決企業的問題和訴求。南方電網深入挖掘具有南網基（jī）因、自身特色的改革經驗和模式（shì），選樹一批標誌性成果和典型範本，形成可複製（zhì）可推（tuī）廣的改革案例庫。